曾在新浪IT业界论坛上看到一个帖子，说是软件开发组织中，组长怕组员，上级怕下级，原因是下级掌握了技术秘密，如果管的话可能会遭到组员报复。
类似的怪现象并不罕见，很多软件公司有类似的问题，越是指挥链的下游，越对组织有要挟能力，论坛帖子中提到微软的人才库做法，我没有研究这种方法能否解决人才怪事，个人觉得这还不是问题的根本所在。
下属掌握了上司没有掌握的情况，这在有分工和管理的现代劳动中是个普遍的情况，一个上司管理多个下属，上司不可能或不容易也没有必要知道下属所有工作细节，一般我们常说领导抓总体，员工抓细节，指的就是领导和员工间的分工协作，这里说的总体是指概括性的总体而不是指员工工作细节的总和。
既然任何一个地方都存在管理者不知道员工工作细节的情况，为什么所谓的人才怪事并不是在每一个公司都发生呢？
员工之所以有很强的要挟能力，更多的不是因为他掌握了技术秘密，而是因为他的技术秘密几乎没有第二个人知道，更换其他人解决问题成本将非常高。
团队合作能够执行比个人执行大得多的项目，在于项目分拆过程中能够把问题域变小，这利用了项目各个部分之间存在不同程度耦合的规律，大项目从项目组自顶向下的分配过程，是对项目进行解耦合的过程，最终问题域被不断分割，有序的团队合作，风险随着任务被细分而逐步降低。
如果采取了有效的管理规则，问题越被细分，被分拆的任务越接近能够通过程序化的方式解决，工作能够被同类人员替代的可能性就越大，就像标准化生产线上，同一个规格的螺丝钉，很容易就可以置换。
导致人才怪事的原因在于管理缺位。
管理缺位使得每一个员工，每个人在团队中的位置是特殊的，没有人能够替代，一个人的缺位就导致整个团队的崩溃；每一件产品都成为独特品而不是通用品，任何一个局部的问题只能内部解决无法借助外部资源；局部间缺乏有效的沟通使得各部分分隔，错误的影响不能控制在局部范围之内。
企业缺乏统一的作业规范，每一个执行者独有自己的风格，一个人无法或者很难介入另一个人的工作，使得每一个执行者都变成解决问题的瓶颈。此时就会出现“牵一发动全身”的情况，任何一个人出问题就会导致整体出问题。
一个缺乏管理的团队最终变成一个自我封闭的杂货铺。
曾在新浪IT业界论坛上看到一个帖子，说是软件开发组织中，组长怕组员，上级怕下级，原因是下级掌握了技术秘密，如果管的话可能会遭到组员报复。
类似的怪现象并不罕见，很多软件公司有类似的问题，越是指挥链的下游，越对组织有要挟能力，论坛帖子中提到微软的人才库做法，我没有研究这种方法能否解决人才怪事，个人觉得这还不是问题的根本所在。
下属掌握了上司没有掌握的情况，这在有分工和管理的现代劳动中是个普遍的情况，一个上司管理多个下属，上司不可能或不容易也没有必要知道下属所有工作细节，一般我们常说领导抓总体，员工抓细节，指的就是领导和员工间的分工协作，这里说的总体是指概括性的总体而不是指员工工作细节的总和。
既然任何一个地方都存在管理者不知道员工工作细节的情况，为什么所谓的人才怪事并不是在每一个公司都发生呢？
员工之所以有很强的要挟能力，更多的不是因为他掌握了技术秘密，而是因为他的技术秘密几乎没有第二个人知道，更换其他人解决问题成本将非常高。
团队合作能够执行比个人执行大得多的项目，在于项目分拆过程中能够把问题域变小，这利用了项目各个部分之间存在不同程度耦合的规律，大项目从项目组自顶向下的分配过程，是对项目进行解耦合的过程，最终问题域被不断分割，有序的团队合作，风险随着任务被细分而逐步降低。
如果采取了有效的管理规则，问题越被细分，被分拆的任务越接近能够通过程序化的方式解决，工作能够被同类人员替代的可能性就越大，就像标准化生产线上，同一个规格的螺丝钉，很容易就可以置换。
导致人才怪事的原因在于管理缺位。
管理缺位使得每一个员工，每个人在团队中的位置是特殊的，没有人能够替代，一个人的缺位就导致整个团队的崩溃；每一件产品都成为独特品而不是通用品，任何一个局部的问题只能内部解决无法借助外部资源；局部间缺乏有效的沟通使得各部分分隔，错误的影响不能控制在局部范围之内。
企业缺乏统一的作业规范，每一个执行者独有自己的风格，一个人无法或者很难介入另一个人的工作，使得每一个执行者都变成解决问题的瓶颈。此时就会出现“牵一发动全身”的情况，任何一个人出问题就会导致整体出问题。
一个缺乏管理的团队最终变成一个自我封闭的杂货铺。
“人才怪事源于管理缺位”上的4条回复
管理人员的职责之一是为开发人员提供尽可能良好的工作环境和资源，让开发人员能够专心于技术工作。出现某个员工不可替代并不可怕，而且很正常。关键是为什么这个不可替代的员工利用自己的不可替代来要挟上级。因为优秀的技术人员就是不可替代的。管理者工作着眼点不是让手底下的人都可替代，而是要让手下的人都能够对自己的工作满意。
管理者的职能正如楼上的thinkernel所说的，员工要挟上级说明上级与员工的沟通工作没做好。管理者每天要做的事就是沟通，协调，如果出现上面的情况，应该算是管理者的失职。
google，百度的等的工程师文化应该也算是看到了这点而做出的应对策略，无为而治地管理工程师。管技术人员与管业务人员是完全不同的，业务是与人打交道，未知的异常出现概率少，而技术员是与物打交道，除了经验外，更多的是创新。对技术人员的管理如果要求太高，会扼杀他们的工作积极性。而业务员不管，就是放纵他们，降低了执行力。
确实是管理的问题，但不是沟通出现了问题，而是因为2个原因：
1、制度问题。
2、制度的执行问题。
在企业运作过程中，有优秀员工在一个专业里做到无人替代是有的，关键是任何一个企业要做到不能让只有专业而无阶梯人才，只有专业而无竞争与后备人才！